Dnešní turbulentní doba a stálý tlak konkurence vyvolávají spoustu změn, se kterými se musíme umět vypořádat, musíme se jim přizpůsobit a měli bychom v nich najít inspiraci pro další rozvoj.
Jestliže nás samotné postihne fakt, že ve firmě nastane radikální změna, jejímž důsledkem je redukce počtu pracovníků, ocitáme se vždy ve svízelné situaci, se kterou se vyrovnáváme velmi těžce. Zasáhne nás to, otřese naší jistotou, sebevědomím… Když je propouštění výrazné a týká se většího počtu pracovníků, mnohdy dokonce všech, pak už není reakce na tuto radikální změnu ve firmě pouze záležitostí jednotlivce. Zaměstnavatel by měl přemýšlet, jak takovou situaci ulehčit svým lidem, kteří často velmi zainteresovaným a obětavým způsobem firmu podpořili. Měl by přemýšlet, zda je schopen vlastními silami nebo prostřednictvím profesionální poradenské firmy pomoci lidem zvládnout kritické období propouštění. Ne každý zaměstnavatel však tuto morální povinnost vnímá a pomoc nuceně odcházejícím pracovníkům poskytuje.
Outplacement
Outplacement představuje KOMPLEXNÍ PROGRAM PROFESIONÁLNÍ PODPORY při snižování počtu pracovníků, jehož smyslem je zvýšení šance propouštěných zaměstnanců uspět na trhu práce. Co tento úspěšný nový start vyžaduje? Aby odcházející pracovník věděl co chce skutečně dělat, jaké jsou jeho silné stránky, jaké jsou jeho zákonné nároky, jaká je aktuální situace na trhu práce, jak se dostat k nabídkám nové práce a jak v tvrdé konkurenci na trhu práce uspět atd.
Předesílám, že než se začne s redukcí počtu pracovníků, měl by zaměstnavatel přistupovat k této situaci zodpovědně a přemýšlet, zda je to opravdu nutné, tedy PROČ propouštět, pak přichází na pořad otázka KOHO a pak teprve by se měl zaměstnavatel zabývat řešením problému JAK na to jít.
PROČ propouštět?
Zaměstnavatel by měl vždy začínat jasnou vizí – definicí budoucnosti. Měl by vědět, co se bude dít v nejbližší i vzdálenější budoucnosti, co bude společnost dělat a koho bude k naplnění svých cílů potřebovat.
Pokud ale zahraniční vlastník či majoritní akcionář (bez ohledu na přijatou vizi) rozhodne o redukcích počtu zaměstnanců, a to bez jakékoliv možnosti toto rozhodnutí ovlivnit, nezbývá, než jeho závěr akceptovat.
Často však je rozhodnutí o propouštění provokováno obecnou snahou minimalizovat náklady a uspět v konkurenci ostatních firem. Ale radikální snížení celkových nákladů firmy nemusí jít nutně jen na konto snížení počtu zaměstnanců, byť jsou náklady na pracovní sílu u většiny společností jedním z nejvyšších výdajů. Šetřit lze různě a propouštění se vždy nabízí jako „nejjednodušší“ řešení.
Ale nejde jen o dnešek, většinou i o zítřek firmy! Když dnes top management splní úkol a sníží na konto redukcí počtu zaměstnanců celkové náklady o x %, jak si poradí zítra, kdy bude své kvalifikované pracovníky opět potřebovat?
KOHO propouštět?
Obvykle ty, kteří podávají nejslabší výkon, kteří kazí pracovní morálku, jsou málo zainteresovaní, popř. nezvládají nároky své práce a požadavky na ně kladené. Uvažujeme samozřejmě situaci, kdy se nejedná o zrušení celé jednotky spojené logicky s propuštěním všech zaměstnanců, ale „jen“ o redukci počtu pracovníků.
Pokud dojde k omezování počtu zaměstnanců u společností, které mají funkční systém řízení a rozvoje lidských zdrojů, pak by měl být problém zpola vyřešen předem, protože se lze opřít o výsledky systematického hodnocení pracovníků. Pak lze snadno stanovit pořadí. Mám-li příkladně 10 lidí na určité pozici a v této skupině by mělo zůstat jen 6 lidí, pak se začne redukovat „odspodu“, tedy od těch nejslabších, kteří měli dle hodnocení nejhorší výsledky.
Není-li k dispozici nic, co by srovnatelným způsobem vypovídalo o výkonu a výsledcích jednotlivců, je možné se opřít profesionální zmapování pracovního potenciálu vybraných jednotlivců (např. Formou psychologické diagnostiky ). Ukáže-li se, že někdo má dobré předpoklady podávat vysoký výkon, pak bude snaha ho firmě zachovat.
Potenciál ovšem nestačí, protože onen potenciál lze přirovnat k motoru – pokud motor nemá energii, která by ho poháněla, tak stojí, byť je silný. Proto je nutné si všímat i energizující složky v pracovním chování, tedy motivace jednotlivců. Mnozí z Vás namítnou, že motivace se vytrácí, když lidem visí nad hlavou Damoklův meč propouštění; to je sice pravda, že část zaměstnanců tato situace doslova paralyzuje, ale ti skutečně silní jdou dál.
Jinou cestou, jak určit, kdo má a kdo nemá odejít, je identifikovat klíčové pozice a jejich nositele zachovat. Tento opačný přístup má sice také logiku, ale při jeho aplikaci není vyloučeno, že mezi propuštěnými budou i schopní, vysoce motivovaní a firmě oddaní lidé, kteří na sebe vážou řadu speciálních (tzv. tacitních) znalostí a zkušeností. Zůstat pak mohou podstatně méně schopní, a to jen proto, že sedí na oněch klíčových pozicích.
Optimální přístup při určení „koho propustit a koho zachovat“ by se měl opírat nejen o všechny dostupné zdroje informací o lidech, pozicích, potenciálu jednotlivců, ale i o jejich role v dosavadních pracovních týmech. Znamená to ze strany vedoucích přemýšlet a brát na sebe zodpovědnost, protože přijmout šablonovité řešení, např. v každém oddělení se propustí 2 lidé (bez ohledu na to, zda určité oddělení bude či nebude za půlrok potřeba), je alibistické.
JAK NA TO JÍT?
Zaměstnavatel, který je nucen redukovat počty svých pracovníků, si musí být vědom toho, že propouštění není snadné pro zaměstnance ani pro samotné manažery, kteří budou jednotlivé kroky realizovat (určovat, kdo odejde a sdělovat to, popř. realizovat propouštěcí pohovor).
Zaměstnavatel si také musí uvědomovat, že propouštění má svá pravidla a příslušnými zákonnými normami je přesně vymezeno, co musí v situaci hromadného propouštění udělat. Zaměstnavatel by měl také myslet na to, že firma je součástí regionu, určitého místa,měl by proto vystupovat férově a myslet na svoji prestiž. Z hlediska personálního marketingu není lhostejné, jak se zaměstnavatel bude v případě masivního propouštění chovat. Zvlášť v tomto období jsou všichni velmi citliví a každý krok je kriticky sledován. A pokud se zaměstnavatel chová špatně a necitlivě, tím víc se lidé ve firmě cítí znejistělí, napětí neúměrně roste a startuje se mnohdy i jejich agresivita. Ti, kteří zůstávají (ač jsou rádi, že nepřišli o práci), mohou být znepokojeni a vzrůstá v nich přesvědčení, že zůstávají jen proto, že jim nic jiného nezbývá. Zaměstnavatel pro ně ztrácí kredit. Klesá jejich motivovanost a řada z nich v této chvíli dává „vnitřní výpověď“ (fyzicky sice zůstávají, ale srdcem už ke své zaměstnavatelské organizaci nepatří).
Jestliže jsme na začátku charakterizovali outplacement jako komplexní program spočívající v pomoci propouštěným zvládnout tuto extrémně náročnou situaci a zvýšit jejich šanci na další uplatnění na trhu práce, pak tato pomoc konkrétně vypadá takto:
- Poskytování relevantních informací o trhu práce
- Informování propouštěných o jejich právech (ale i povinnostech vůči úřadu práce)
- Učení se, jak vyhledávat nabídky práce
- Aktivní nácvik výběrových situací (pohovor, Assessment Center apod.)
- Doporučení, jak zpracovat osobní prezentační materiály (CV a motivační dopis)
- Podporování při vlastním hledání zaměstnání.
Pokud zaměstnavatel svěřuje projekt outplacementu profesionální poradenské firmě, pak jde pomoc ještě dál a spočívá především v individuální práci s propouštěnými. Smyslem je povzbudit, pozitivně naladit, odstínit pocity selhání, ukřivděnosti, bezradnosti, přinést inspiraci a vyprovokovat aktivitu jednotlivce. Obvykle se začíná diagnostikou osobnostního, výkonového a profesního potenciálu a hledáním nových možností, což může vyústit až v konkrétní nabídky zaměstnání, které poradce aktivně vyhledává a zprostředkovává.
Rekapitulace na závěr:
Outplacement pomáhá jednotlivcům zvládnout nucený odchod ze zaměstnání a zaměstnavateli přináší zachování jeho dobrého jména.
PhDr. Blanka Nerudová
Ředitelka personální poradenské společnosti MITA THOR INTERNATIONAL
